제품 Q&A

올 한해 투자검토하면서 애널리스트 분들의 책을 읽은 것을 제외하면 책을 많이 읽지는 못했다. 퇴사하여 책 읽을 시간이 많아졌고, 슬슬 독서하는 습관을 들여보고자 한다. ​본 책은 LP인 새마을금고중앙회에서 기업금융부 팀장으로 근무한 최우석 전 팀장이 집필한 저서로, GP가 아닌 LP의 시각에서 사모펀드를 바라본다는 점이 이 책의 가장 큰 특징이다. 저자는 단순히 사모펀드의 역사나 대표적인 투자 사례를 나열하는 데 그치지 않고, “좋은 LP와 좋은 GP란 무엇인가”, “LP 운용역으로서 의사결정을 할 때 무엇을 가장 중시했는가”와 같은 질문을 통해 본인만의 투자 판단의 기준과 사고 과정을 구체적으로 드러낸다. 이는 사모펀드 산업을 단순히 ‘딜의 집합’으로 인식하는 것이 아니라, LP와 GP 사이의 평판과 신뢰가 작동하는 산업으로 이해하게 만든다.LP는 개별 산업이나 기업의 세부 운영에 대해서는 GP보다 필드로부터 한 발자국 떨어져 있지만, 그만큼 다양한 GP와 딜을 동시에 접하며 투자업 전반의 흐름을 관찰할 수 있는 위치에 있다. 이 책을 읽으며, GP와 LP의 차이는 단순한 역할 분담이 아니라 ‘개별 투자’에 초점을 맞추냐 ‘투자산업’에 초점을 맞추냐에 가깝다는 생각이 들었다. (그럼에도 저자는 프로젝트 펀드 위주로 출자하는 기관의 운용역으로서 '개별 투자'의 스토리에도 꽤 딥하게 집중한다)물론 이 책이 코로나 국면이 한창이던 2022년 초에 출간되었다는 점에서, 현재의 시장 환경과는 분명한 차이가 존재한다. 당시에는 성공적이라고 받아들여졌던 일부 딜들이, 오늘의 기준으로 보면 전혀 다른 평가를 받을 수 있다는 점이 오히려 흥미로운 지점이다. 그 시점의 판단과 현재의 상황을 대비해보며 읽는 과정 자체가 이 책을 더욱 입체적으로 만든다. 40세라는 비교적 이른 나이에 촉망받으며 새마을금고 기업금융부 팀장에 올랐던 저자가 결국 징역 5년을 선고받았다는 사실은 안타깝게 느껴진다. 그러면서도 함께 일했던 수많은 GP들의 성과와 성공을 지켜볼 수밖에 없는 위치에 놓인 것이 LP의 가장 치명적인 단점이 아닐까 하는 생각도 들었다.허허..​금융사 대체투자 분야에서 파격 발탁된 40대의 활약이 주목을 받고 있다. 금융계의 보수적 인사 흐름에서 벗어나 성과 위주의 발탁이 성과를 거뒀다는 평가다. 혼자서 매년 1000억원을 벌어들이는 최우석 MG새마을금고 기업금융부 팀장과 4년간 연체율·부실 제로...PEF '황제'새마을금고 중앙회, 박차훈 회장ㆍ류혁 대표 …내달 국감장에 선다새마을금고 출자비리 2심 선고…최우성 3개월 증형·최원석 법정구속GP입장에서 쓴 책은 다음을 참고한국에서 제1호 사모펀드가 출범한 지 20년이 흘렀다. 2023년 사모펀드 업계는 136조 원의 자본 규모로 국내 인수합병의 37%를 휩쓸었다. 이제 뉴스나 기사에서 규모가 큰 사모펀드의 이름을 듣는 일도, 그들이 벌이는 ‘빅딜’의 전모를 전해 듣는 일도 딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터 낯설지 않게 됐다.그런데도 우이하 GPT 를 이용해 필요한 정보만 요약1. 사모펀드 관련 역사 및 최근 트렌드1-1. 한국 사모펀드 제도의 등장과 IMF한국에서 사모펀드가 제도적으로 논의되기 시작한 배경은 1997년 IMF 외환위기임. 외환위기 이후 다수 대기업과 중견기업이 유동성 위기에 빠지며 구조조정이 불가피해졌고, 은행권은 부실채권 증가로 인해 기업 구조조정을 감당할 여력이 부족한 상황이었음. 이 과정에서 국내 기업 매각이 외국계 사모펀드 중심으로 이루어지기 시작함. 두산, 만도, 하이마트 등 국내 핵심 기업들이 외국계 자본에 넘어가면서 구조조정의 주도권이 해외로 이전되는 현상이 발생함.이러한 상황에 대한 문제의식 속에서 1999년 기업구조조정전문회사(CRC) 제도가 도입됨. CRC는 부실기업을 인수해 구조조정을 수행한 뒤 재매각하는 것을 목적으로 한 한시적 제도였음. 금융기관 중심의 구조조정이 한계에 부딪히자, 민간 자본을 구조조정 시장에 유입시키기 위한 제도적 장치였음. CRC는 외환위기 직후 한국 자본시장에서 사모자본이 제도적으로 허용된 첫 사례라는 점에서 의미를 가짐.법정관리나 기업개선작업(워크아웃), 기업구조조정 대상 기업의 경영권을 인수해 기업가치를 높여 이익을 보거나 관련 기업의 부동산이나 부실채권에 투자하는 상법상의 회사를 말한다. 독수리가 죽은 짐승을 뜯어먹듯이 곤경에 처한 회사에 투자해 이익을 본다는 점에서 ‘벌처 캐피털(vulture capital)’이라고 부르기도 한다. 기업구조조정전문회사(CRC)는 구조조정 대상기업을 인수해 경영을CRC 제도 이후 경기 회복과 함께 구조조정 수요가 감소하면서 CRC의 역할은 점차 축소되었고, 보다 일반적인 기업 투자와 인수합병을 포괄할 수 있는 제도의 필요성이 대두됨. 이에 따라 2004년 간접투자자산운용업법 개정을 통해 본격적인 사모펀드(PEF) 제도가 도입됨. 해당 제도는 외환위기 이후 한국 자본시장이 경험한 구조조정, 외국 자본 의존, 금융시장 개방의 경험을 바탕으로 설계된 제도임.즉, IMF 외환위기를 기점으로 한국 사모펀드는 구조조정 자본으로 출발해 점차 성장 자본, 바이아웃 자본으로 역할이 확장되는 흐름을 보이게 됨. 초기에는 부실기업 처리 수단에 가까웠으나, 시간이 지남에 따라 기업 가치 제고와 산업 재편을 담당하는 자본으로 성격이 변화함.​1-2. 해외 사모펀드의 형성과 사례해외 사모펀드는 차입매수(LBO)를 핵심 기법으로 발전. KKR은 정크본드 시장을 활용해 대규모 바이아웃을 성사시키며 사모펀드 산업을 상징하는 존재로 자리 잡음. 자본시장 내에서 고위험 자금을 구조적으로 활용해 기업 경영권을 인수하고, 경영 개선 후 매각하는 방식이 정형화됨. 문 앞의 야만인들KKR의 한국 투자 사례로는 OB맥주 인수 및 재매각 사례가 언급됨. OB맥주는 외국계 사모펀드가 한국 시장에서 대규모 바이아웃을 통해 성공적으로 투자금을 회수한 대표적 사례블랙스톤은 바이아웃뿐 아니라 부동산, 딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터 크레딧, 헤지펀드 등 다양한 대체투자 영역으로 확장한 글로벌 종합 대체투자 운용사임. 한국 시장에서는 앵커에쿼티파트너스로부터 제약 유통업체 지오영을 인수한 사례가 소개됨. 이는 국내 산업 내 안정적 현금흐름을 가진 기업이 글로벌 사모펀드의 투자 대상이 될 수 있음을 보여주는 사례임.​1-3. 국내 사모펀드 시장의 성장과 구조 변화국내 사모펀드 시장 초기에는 사실상 채권형 투자에 가까운 구조가 일반적이었음. 투자 계약서에 풋옵션, 상환 보장, 최소 수익 보장 등의 하방 보호 장치가 광범위하게 포함됨. 이는 투자자와 운용사 모두 사모펀드 투자에 대한 경험이 부족했던 시기의 특징임.투자 회수 사례가 축적되면서 점진적으로 업사이드 비중이 확대됨. 순수 보통주 투자, 경영권 인수, 바이아웃 전략이 점차 일반화됨. 현재 국내 사모펀드는 단순 구조조정 자본을 넘어 기업 성장과 산업 재편을 목표로 하는 투자 방식으로 자리 잡음.국내 PEF 성과벤처/메자닌/스페셜시츄에이션(부실기업 등) 제외한 “순수 사모주식 PEF”이 연도별로 두 자릿수(10%대) IRR을 기록(표본: 61개 펀드).2009~2015년 조성 펀드들의 평균 IRR이 10%대~20%대 범위로 제시(예: 2014년 20.4%, 2015년 17.1% 등).시장이 성숙 단계에 접어들면서 사모펀드 간 거래, 즉 세컨더리 딜이 주요 트렌드로 부상함. 기존 사모펀드가 일정 수준의 밸류업을 수행한 기업을 다른 사모펀드가 인수해 추가 성장을 도모하는 구조가 반복적으로 등장함.세컨더리의 장점으로 예측 가능성, J-curve 완화, 리스크 이슈 가능성 축소, 실행 탄력성(보상체계/조직문화), NAV 디스카운트 매입 가능성 등테이팩스 딜2010년 JKL–산은캐피탈이 지분 82.86%를 450억에 인수.2013년 스카이레이크–칼라일이 1,100억에 세컨더리로 인수 → JKL은 3년 만에 원금 2배+.이후 2016년 한솔케미칼 컨소시엄이 1,400억에 인수 → 스카이레이크는 연 20%+ 수익률 서술.2017년 IPO, 시총 3,500억+로 성장.다만 LP 지분 거래(펀드 지분 세컨더리)는 국내 LP 풀 한계·제도 등으로 더디고, 국내는 당분간 PEF가 주도하는 기업 지분 세컨더리가 중심이라는 관찰.제도·시장 구조 변화(사모펀드 분류/판매 구조 문제 → 개편)2011년 헤지펀드 도입, 2015년 사모펀드 체계(전문투자형/경영참여형) 정립 과정에서 한국형 분류체계가 만들어졌다는 비판.핵심 문제로 제시한 것:사모펀드는 원칙적으로 49인 이하(사모한정주의)인데,판매창구(은행/증권)에서 판매 허용 + 재간접(FoF) 구조로 사실상 공모처럼 ‘수천 명’ 투자자를 받을 수 있는 허점 발생.개인 LP가 늘어나면서 일부 운용사가 이를 악용했고, 이것이 라임 사태의 본질이라는 주장.2021년 분류체계 개편:일반 사모펀드 규제 강화, 기관전용 사모펀드 자율성 확대사모펀드 개편안 시행…영역 넓어진 대형사 VS 펀드 결성 고민인 딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터 중소 PEF2. 사모펀드를 필요로 하는 SI들2-1. 대기업(SI)대기업은 사업 포트폴리오 재편 과정에서 사모펀드를 적극적으로 활용함. 기존 주력 산업의 성장 둔화, 산업 패러다임 변화에 대응하기 위해 비핵심 자산을 매각하거나 신성장 산업에 대규모 투자가 필요한 상황에서 사모펀드는 중요한 파트너로 등장함.FI 입장에서도 고성장이나 적자 구간의 기업은 FI 단독으로 리스크를 지기 어렵고, SI가 후순위/전략적 목적을 담당하고 FI가 선순위/안정성을 확보하는 방식의 트렌치 구조가 유효신세계그룹은 오프라인 유통 산업의 하락 국면에 대응해 온라인과 플랫폼 경쟁력을 강화하기 위해 사모펀드 자본을 유치함. SSG닷컴은 어피너티에쿼티파트너스와 블루런벤처스로부터 대규모 투자를 유치했고, 이후 네이버와의 지분 교환, 이베이코리아·W컨셉·스타벅스코리아 인수 등 공격적인 M&A를 전개함.GS리테일 역시 쿠팡, 배달의민족 등 플랫폼 기업의 부상에 대응하기 위해 사모펀드 및 재무적 투자와 협업함. 물류, 배달, 중고거래 플랫폼 등 기존 오프라인 유통과 시너지를 낼 수 있는 영역에 전략적 투자를 집행함.KT는 인터넷은행 경쟁 심화 속에서 케이뱅크의 자본 확충을 위해 MBK파트너스, 베인캐피탈, MG새마을금고 등으로부터 투자를 유치함. 이는 통신 대기업이 금융 플랫폼 경쟁력을 확보하기 위해 사모펀드 자본을 활용한 사례임.​2-2. 중견·중소기업중견·중소기업은 은행 대출이나 공모시장 접근이 어려운 상황에서 사모펀드를 통해 유동성을 확보함. 사모펀드는 단순 자금 공급자가 아니라 재무구조 개선과 사업 재편을 병행하는 역할을 수행함.하림(PEF를 ‘리스크 분산 파트너’로 활용)JKL파트너스 자문/동행으로 계열사 인수 확장(선진, 팜스코 등).팬오션 인수: 하림 단독으로는 어려운 규모를 PEF+차입으로 구조화해 성사.메시지: “지역 강소기업이 PEF를 통해 빅딜을 가능케 했다”는 스토리.아이에스동서(위기 때 M&A + PEF와 환경업 동행)서브프라임 이후 건설업 도미노 위기에서 M&A로 포트폴리오 다각화.이엔에프PE와 파트너십 → 폐기물/환경 사업에서 공동 인수 및 지분 정리로 확장.결과적으로 2021년 대기업집단 편입, 매출도 10배 성장 서술.메시지: “본업 변동성(건설)을 줄이기 위한 캐시플로우/포트폴리오 설계”.한국콜마(재무적투자자 자금으로 글로벌 확장 + 빅딜)추가 M&A를 위한 자금력 부족 → 퀸텐사인베스트먼트가 여러 차례 투자(총 6번, 총 3,700억 원 서술).북미 ODM 인수로 해외 확장, 2018년 HK이노엔(CJ헬스케어) 인수(1.31조)에서 FI들과 자금조달.‘유통/채널 역동성이 성장 확신을 준다’는 현장 실사 에피소드(애터미 교육센터 관찰) 포함.메시지: “FI는 단순 자금이 아니라 성장 타이밍을 열어주는 촉매”.코스모그룹은 업황 부진과 계열사 간 지급보증 문제로 유동성 위기에 직면함. 케이스톤파트너스와 SG프라이빗에쿼티가 딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터 유동성 공급과 구조조정을 병행해 위기를 완화함. 이후 자산 매각과 수익성 개선을 통해 기업 정상화가 이루어짐.웅진그룹은 유동성 위기 극복 과정에서 웅진북센을 센트로이드인베스트먼트에 매각함. 일정 수익률로 재매입할 수 있는 조건을 포함한 거래 구조를 활용해 단기 유동성과 중장기 사업 재편을 동시에 도모함.​2-3. 구조조정·회생 기업회생절차 기업은 일반 금융기관으로부터 자금 조달이 어려운 상황에 놓임. 이때 사모펀드는 DIP 금융 등 특수한 형태의 자금 공급을 통해 기업의 존속 가능성을 높임.스킨푸드는 회생절차 중 유진자산운용 PE로부터 DIP 금융을 받아 유동성을 확보함. 이후 회생절차를 졸업하며 투자금 회수가 이루어짐.성동조선해양은 큐리어스파트너스가 인수해 조선기자재 중심 사업으로 전환함. 조선업 불황 국면에서 사업 구조를 재편해 생존 가능성을 확보한 사례임.3. 사모펀드들의 다양한 전략3-1. 바이아웃 전략바이아웃은 사모펀드 투자의 핵심 전략임. 경영권을 인수해 기업 운영 전반에 개입하고, 가치 제고 이후 매각을 통해 수익을 실현함.테이팩스 사례에서는 JKL파트너스가 경영권을 인수한 뒤 효율화 전략을 수행함. 이후 스카이레이크·칼라일 컨소시엄이 세컨더리로 인수해 추가 성장 전략을 실행함. 최종적으로 전략적 투자자에게 매각되며 단계별 가치 상승이 이루어짐.맘스터치(케이엘앤: 운영개선 + 현장/상생 + 전략전환)100일 플랜, 원가 절감(원가 대비 17% 절감), 수수료·물류비 구조 조정.임원/고문 정리, 임원 급여 하향, 대신 직원·가맹점 복지 강화.배달/포장 특화 매장(동선 분리), 메뉴 효율화(매출 1% 미만 메뉴 정리), 신제품 출시 기준에 소비자 조사 의무화(70% 이상 긍정만 출시).핵심 메시지: “기존 경영진과 단절한 혁신 마인드 + 오퍼레이션 실행이 실적 개선으로 연결”.잡코리아(H&Q: 모바일 전환 + TV 캠페인 + 포트폴리오(알바몬))초기에는 소수지분 투자, 이후 경영권 인수로 확대.PC 기반 → 모바일 중심 전환(현재 매출 70% 이상 모바일)이라는 결단.퍼포먼스 마케팅 중심에서 TV 광고로 확장 → 고객층 확대(연 20% 이상 증가 서술).잡코리아(정규직) + 알바몬(파트타임)으로 고용시장 변화 대응.EBITDA 50% 수준 캐시카우(매출 1,000억, EBITDA 500억 서술).2021년 어피너티가 9,000억에 인수, H&Q는 6년 만에 원금 4.5배 회수 서술.메시지: “PEF의 유연한 의사결정이 플랫폼 기업의 전환을 가능케 했다”.공차(유니슨캐피탈: 프랜차이즈 ‘무덤’ 인식 뒤집기)공차코리아 지분 70% 360억에 인수.직영점 중심으로 품질 균질화/가맹 리스크 최소화.국내에만 갇히지 않고 해외 확장(일본), 그리고 역발상으로 대만 본사 인수까지 연결.2019년 TA에 공차코리아 3,500억 매각, 원금 대비 8배 수익 서술.“지사가 본사를 인수”라는 스토리텔링마제스티골프(오케스트라PE: 지배구조 딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터'>딜도레이터 단순화 + 타깃 확장)복잡한 지배구조를 정리(자회사화, 일본 상장폐지 전략 활용).제품 라인업 확장(고가 이미지 탈피, 30~40대/입문자 공략).매출/EBITDA 개선 후 2021년 매각, 기업가치 산정 멀티플 논리(동종업계 15~20배 수준) 제시.메시지: “지배구조 정리 + 고객 세그먼트 확장 =밸류업”.​3-2. 구조화·메자닌 전략하방 안정성을 중시하는 투자에서는 CB, EB, BW, RCPS 등 구조화 증권이 활용됨. IPO 실패 시 상환권, 콜옵션 등 계약 조항을 통해 원금 보호 장치를 확보함.SK텔레콤–11번가 투자 사례에서는 IPO 미이행 시 FI 지분을 매입하는 구조가 설정됨. 한국콜마홀딩스는 교환사채를 발행해 투자금을 유치함.4. 좋은 LP란? 좋은 GP란?4-1. LP의 성격과 기대수익 구조LP는 기관별로 자금의 성격과 제약 조건이 상이함. 조달금리보다 높은 수익률을 얻는 것이 목표이기 때문에, 기관마다 목표 수익률과 주요 투자 자산은 다를 수밖에 없음.예대마진으로 충분한 이익을 얻는 은행은 채권 위주중앙회는 은행보다는 조달금리가 높아, 채권 말고도 대체 투자 적극적으로 함연기금 및 공제회의 경우 목표수익률이 은행과 중앙회보다 높음. 또한 회원들에게 돌려줘야할 돈이 있기 때문에 배당이 나오는 투자 선호. 보험사는 장기적인 자금이기 때문에 인프라에 집중캐피탈 및 저축은행은 조달 금리가 높아, PEF, VC 투자에 가장 적극적임. ​4-2. 좋은 LP좋은 LP는 출자 목적과 투자 기준이 명확함. 출자 의사가 없는 경우 이를 분명히 하고, GP의 자원을 소모시키지 않음.투자 시그널을 제공한 경우 내부 심사와 의사결정을 통해 약속을 이행함. GP와 기업 모두와의 신뢰 관계를 중시함.​4-3. 좋은 GP좋은 GP는 원금 손실을 막는 수비 전략을 최우선 가치로 둠. PEF는 대체투자로 분류되며, 단일 건에 큰 돈이 들어가고 회수 기간이 2~5년(또는 그 이상)으로 길다.전통자산(주식/채권)은 다수 종목을 매매하며 포트폴리오 수익률로 흡수할 수 있지만,대체투자는 한 번의 실패가 치명적 손실로 직결될 수 있다.특히 PEF는 기업에 투자하므로 기업이 망하면 원금 0까지 갈 수 있다.부동산/인프라처럼 “실물자산 자체 가치”가 버팀목이 되는 경우와 달리, 기업투자는 하방이 훨씬 더 날카롭다.결론: “공격(고수익)보다 수비(원금 보전)가 선행”. “한 골도 안 내준다”가 첫 번째 전략.크레딧 분석을 바탕으로 투자 구조를 설계하고, LP 니즈에 따라 선·후순위로 펀딩을 나누는 등 정교함 필요. SI 신용등급(=조달금리) 대비 충분히 높은 회수조건이 구조에 녹아있는지가 중요동시에 산업과 기업을 이해하는 에쿼티 마인드를 보유함. 또한 성장 스토리를 읽고 이를 실행으로 연결하는 능력이 중요함.성실한 커뮤니케이션과 약속 이행을 통해 장기적으로 평판을 축적함.​“돈을 벌어와야 돈을 주지”…PEF 향한 눈초리 매서워진 기관투자가​